Relacje w pracy a rozwój kariery

Efektowni i efektywne

1. Trzy kategorie pracowników – efektywni, efektowni i przeciętni

Fred Luthans, amerykański naukowiec reprezentujący obszar badań nad zachowaniami ludzi w organizacji, zadał sobie pytanie, czym tak naprawdę zajmują się menedżerowie w organizacjach i jakie są efekty ich działań. By odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadził badanie, w którym przeszkoleni obserwatorzy dokonywali rejestracji i szczegółowego zapisu zachowań 44 menedżerów pochodzących z różnych organizacji, takich jak agencje rządowe, towarzystwa ubezpieczeniowe, szpitale oraz instytucje finansowe. Dzięki wykorzystaniu techniki delfickiej zachowania zostały pogrupowane w cztery kategorie aktywności nazwane:

• tradycyjnym zarządzaniem,
• komunikowaniem się,
• zarządzaniem zasobami ludzkimi,
• tworzeniem „sieci”.

Po jakościowej fazie badań, określającej dominujące składowe działań menedżerów, nastąpiła część ilościowa, w której badano częstotliwość występowania poszczególnych typów aktywności i ich związek z rezultatami pracy menedżerów. Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji uczestniczącej. Wyniki obserwacji wycinków czasowych dwutygodniowej aktywności 248 menedżerów z różnych organizacji były kodowane w kwestionariuszu powstałym na podstawie pierwszego badania. W ten sposób określono, jaka część przeciętnego dnia pracy przeznaczona jest na poszczególne rodzaje aktywności (Tabela – procenty w kolumnach sumują się do 100).

Wyniki poddano analizie ze względu na trzy wyróżnione grupy menedżerów - odnoszących sukcesy, efektywnych oraz przeciętnych. Do grupy odnoszących sukcesy zaliczono menedżerów, którzy szybko awansowali. Wskaźnik sukcesu powstał w wyniku podzielenia szczebla w hierarchii organizacyjnej przez lata zatrudnienia. Wskaźnik efektywności składał się z dwóch elementów – wyników pracy podległej jednostki organizacyjnej oraz poziomu zadowolenia i zaangażowania podwładnych. Do grupy przeciętnych zostali zaliczeni menedżerowie, którzy nie znaleźli się w dwóch pierwszych kategoriach.

Źródło: Luthans  F., Successful vs. Effective Real Managers. “Academy of Management Executive” 1988, nr 2.

Tradycyjne zarządzanie

Planowanie, podejmowanie decyzji i kontrolowanie – ustalanie celów, określanie zadań niezbędnych do osiągnięcia celów, planowanie realizacji zadań przez zatrudnionych, przekazywanie rutynowych instrukcji, definiowanie problemów, radzenie sobie z bieżącymi trudnościami, określanie priorytetów, tworzenie nowych procedur, kontrola pracy, monitorowanie danych dotyczących wykonania i utrzymywanie sprawności systemu.

Komunikowanie się

Wymiana rutynowej informacji i praca nad dokumentami – udzielanie informacji zgodnie z procedurami, otrzymywanie i przekazywanie wymaganych informacji, przekazywanie ustaleń ze spotkań i narad, rutynowe kontakty telefoniczne, pocztowe i  e-mailowe, czytanie i pisanie raportów, mem, listów, raportowanie finansowe i księgowe, standardowa praca biurowa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Motywowanie, dyscyplinowanie, zarządzanie konfliktem, obsada, szkolenie i rozwój - wynagradzanie, dokonywanie oceny, słuchanie sugestii, udzielanie pozytywnej informacji zwrotnej, wspieranie pracy grupowej, rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi, zwracanie się do zwierzchników lub innych o pomoc w radzeniu sobie z konfliktami, opracowywanie opisów stanowisk, selekcja aplikacji, prowadzenie rozmów z kandydatami, zatrudnianie, wprowadzanie do pracy, szkolenie, coaching, mentoring i wspieranie w realizacji zadań.

Tworzenie „sieci”

Socjalizowanie/politykowanie i kontakty z innymi – niezwiązane z pracą „rozmówki”, żarty, omawianie pogłosek, wieści, plotek, „nowości”; narzekanie, autoprezentacja (kierowanie wrażeniem) i wpływanie na innych, politykowanie i wykorzystywanie reguł gry w organizacji na swoją korzyść, kontakty z klientami i dostawcami, uczestnictwo w zewnętrznych spotkaniach i w działaniach na rzecz lokalnej społeczności.

2. Co decyduje o awansie, wynagrodzeniu i zadowoleniu z pracy? 

Analiza wyników dokonana na podstawie wyróżnionych 4 rodzajów aktywności menedżerów oraz 3 ich typów (odnoszący sukcesy, efektywni i przeciętni) prowadzi do ciekawych i zaskakujących konkluzji. Najważniejsza to ta, że nie ci, którzy mają efekty w pracy w postaci wyników osiąganych przez zarządzany dział oraz zadowolonych i zaangażowanych podwładnych są tymi, którzy szybko wspinają się po szczeblach hierarchii. Mówiąc wprost nie ci, którzy dobrze pracują są tymi, którzy szybko awansują i zdobywają nagrody organizacyjne. W badaniu Luthansa tylko 10% badanej próby stanowili ci, którzy byli jednocześnie efektywni i efektowni tzn. należeli do górnej 1/3 osiągających wysokie wyniki i jednocześnie do górnej 1/3 szybko awansujących. W pozostałych przypadkach były to dwie odrębne grupy, w których różne aktywności dawały diametralnie odmienne rezultaty.

3. Jak wykorzystać swój czas pracy?  

Menedżerowie, którzy prawie połowę swojego czasu pracy poświęcali formalnemu komunikowaniu się, a jego ¼ na zarządzanie zasobami ludzkimi na poziomie działu charakteryzowali się wysokimi osiągnięciami w pracy. Zawdzięczali je inwestowaniu w podległych pracowników, którzy byli starannie dobrani, przeszkoleni i zmotywowani do pracy, a jednocześnie otrzymywali niezbędne do jej wykonania informacje.

Menedżerowie skoncentrowani natomiast w połowie czasu pracy na promowaniu siebie zdobywali organizacyjne nagrody w postaci awansu. Dla poszerzania swojego obszaru władzy w organizacji, dla zwiększania dostępnego repertuaru kar i nagród oraz legitymizacji posiadanej pozycji niezbędne jest angażowanie się w tworzenie „sieci”, ponieważ takie zachowania są nagradzane wkroczeniem na ścieżkę szybkiego awansu. Są to zachowania przede wszystkim nakierowane na wywieraniu wpływu na innych. Podstawą tego wpływu jest poznanie nieformalnych reguł funkcjonowania organizacji i oczekiwań wobec pracowników, dlatego tak wiele czasu jest poświęcane na nieformalne komunikowanie się. Kreowanie pożądanego wizerunku drogą prezentowania swoich osiągnięć i cenionych przez organizację cech takich jak np. kompetencje czy zaangażowanie pozwala na zaprezentowanie siebie, jako osoby spełniającej oczekiwania nie tylko na aktualnym stanowisku, ale i kolejnym w hierarchii organizacyjnej. Rozbudowywanie sieci kontaktów wewnątrz organizacji stwarza możliwości bycia zauważonym przez osoby podejmującymi decyzje o awansie i zwielokrotnia siłę podejmowanych działań. Kontakty zewnętrzne dają dostęp do cennych zasobów kapitału społecznego pozostającego poza granicami organizacji. 

Pytania zadawane sobie:

1. Jakie są moje cele zawodowe – czy chcę być efektywna, efektowna czy przeciętna?
2. W jaki sposób chcę kształtować swoje relacje w pracy?

Bibliografia 

Giacalone Robert A., Rosenfeld Paul i Knouse Stephen B. “Autoprezentacja w listach motywacyjnych i życiorysach” w: Witkowski T. „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”, Biblioteka Menedżera, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 1998

Królik G. „Autoprezentacja. Podręcznik akademiki”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 2002

Pilch P. "Zachowania polityczne w organizacji - niedoceniany obszar zachowań organizacyjnych" w: Gerdyk M. "Organizacja w obliczu współczesnych wyzwań", Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania, Gdańsk, 2010