Narzędziownia

Możesz myśleć jak kobieta i działać jak kobieta,
Możesz myśleć jak kobieta i działać jak mężczyzna,
Możesz myśleć jak mężczyzna i działać jak kobieta,
Możesz myśleć jak mężczyzna i działać jak mężczyzna.
Lecz zanim zaczniesz działać odróżnij jedno od drugiego.

Henryka Bochniarz

Henryka Bochniarz

Od lipca 2006 roku prezes Boeinga na Europę Środkową i Wschodnią. Od siedmiu lat szefuje Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Wiceprzewodnicząca Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych -, a także wiceprezydent UNICE - największej organizacji pracodawców w Unii Europejskiej. Bierze także udział w pracach BIAC - organizacji doradczej przy OECD, reprezentującej środowiska przedsiębiorców krajów-członków OECD.

 

Rozmowa przeprowadzona 10 marca 2011 z Henryką Bochniarz, prezydent Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan.

Anna Jancewicz : Szklany sufit to zjawisko, o którym się sporo mówi i pisze.  Czy kobieta sukcesu zderza się z tym zjawiskiem?

Henryka Bochniarz: Rzecz w tym, że ludzie nie do końca rozumieją to pojęcie. Zostało ono przejęte z metodologii i nazewnictwa amerykańskiego, bo to przecież w Stanach Zjednoczonych narodziła się cała koncepcja. Zazwyczaj, mówiąc o szklanym suficie, mamy na myśli bariery blokujące przedarcie się na wyższy poziom. Z jednej strony są one  kreowane przez legislację, z drugiej – przez kulturę. Te ostatnie tkwią w świadomości samych kobiet. Trudno rozróżnić,  które z nich, na którym etapie bardziej ograniczają.

 

AJ: Odnośnie czynników zewnętrznych  - istnieje opinia, że nasze prawo nie jest wobec kobiet dyskryminujące.

HB: Wiele rozwiązań w polskiej legislacji wpływa na gorszą pozycję kobiety na rynku pracy. Czasami nawet, gdy legislator planuje ułatwić im życie, jak choćby w przypadku przedłużania urlopów macierzyńskich.

 

AJ:  Czyli skracać?

HB:. Dobrze, jeżeli w pierwszym roku życia dziecko spędza maksymalnie dużo czasu w rodzinie. Urlopy macierzyńskie powinniśmy więc raczej wydłużać. Nie powinny one jednak dotyczyć wyłącznie kobiet. Można przyjąć rozwiązania szwedzkie, gdzie urlop jest dzielony po połowie między rodzicami. Jeżeli jednak mężczyzna nie weźmie swojej połowy, urlop przepada. W Szwecji początkowo taki urlop brało jedynie 4% mężczyzn, dziś bierze go 80%. Zmieniła się mentalność pracodawców i pracowników, mężczyzn i kobiet. Nagle okazało się, że narodziny dziecka oznaczają czasowe wyłączenie z rynku pracy nie tylko dla kobiety, ale dla obojga rodziców.  W Polsce to nadal wyłącznie sprawa kobiet. Gdy przychodzi młoda kandydatka pracodawca kalkuluje: „Zainwestuję w jej szkolenie, a ona zajdzie w ciążę i odejdzie”. To błędne  myślenie. Jeżeli pracodawca oferuje dobre warunki, kobiety najczęściej wracają  i są szalenie lojalnymi pracownikami. Dlatego warto o nie dbać. 

 

AJ: Jak przekonać  do takiej postawy pracodawcę?

HB: Dzisiaj wiele  prac, jak np. mailowe czy telefoniczne kontakty z klientami, można wykonywać  z domu. Praca z komputerem nie wymaga urzędowania za biurkiem. Można siedzieć w swojej kuchni, czy w pociągu. Wystarczy mieć dostęp do danych. Taka organizacja pracy to często tylko kwestia dobrej woli pracodawcy.

 

AJ:  Pozostaje  jeszcze cała sfera zajęć  związanych z prowadzeniem domu, w naszej kulturze „zarezerwowanych” specjalnie dla kobiet.

HB: Zawsze mnie irytują sugestie, że ta sfera życia jest przyporządkowana kobietom. To dyskryminacja  uważać, że prowadzenie domu, wychowywanie dzieci, chodzenie na wywiadówki i tak dalej to wyłącznie domena kobiet. Prace związane z domem – sprzątanie, zakupy, to przecież wspólna sprawa. Coraz więcej mężczyzn zresztą nie traktuje już tych zajęć w kategoriach kary lecz raczej jako zadania. Ta praca powoli zaczyna być doceniana. Bardzo ważna jest tu świadomość  kobiet – jak one same siebie widzą i traktują.

 

AJ:  A więc  chodzi o przewartościowanie  w świadomości  kobiet i mężczyzn silnych stereotypów kulturowych ról społecznych? 

HB: Bardzo zaskoczyło mnie badanie dotyczące aspiracji do stanowisk. Wykazało ono, że aspiracje kobiet zwykle dotyczą co najwyżej średnich stanowisk. Mężczyźni natomiast aspirują przeważnie do najwyższych, średnie to dla nich ostateczność.  Dlaczego dziewczyny uważają, że nie mają prawa aspirować najwyżej? Jest wiele elementów, które na to wpływają, ale najbardziej edukacja. W szkolnych czytankach i na obrazkach podręczników tatuś zwykle siedzi przy komputerze, a mamusia krząta się w kuchni. Dziewczynki mają być grzeczne i ciche, nie wydawać poleceń, lecz skrzętnie dostosować do tego, co się im narzuci. W przedszkolu dziewczynki w kąciku grzecznie i cichutko przebierają lalki w różowe sukienki, a chłopaki rozrabiają i absorbują większość uwagi wychowawczyni.

 

AJ: Paradoksalnie system edukacji utrwala krzywdzące stereotypy zachowań. 

HB: Nie tylko,  także inne instytucje, jak choćby rodzina czy  kościół. Nie da się ukryć, że jesteśmy strasznie zaściankowym krajem.  Wykształcone dziewczyny, a przecież dziś mamy więcej kobiet z wyższym wykształceniem  niż mężczyzn,  w obliczu decyzji czy piąć się w górę , same się wycofują.

 

AJ: Wspomniała Pani o awansie. A kwestia wynagrodzeń?

HB: Mam swoje doświadczenie dotyczące wynagrodzeń. Kiedy prowadzę rozmowę kwalifikacyjną, mężczyzna zwykle podaje mi stawkę najwyższą. Kobieta wymienia tę z dolnej granicy widełek. Muszę ją wtedy zapytać, czy może by chciała więcej, a jemu powiedzieć, że nie jest taki dobry, by dostał najwięcej. Staram się pełnić swoje funkcje świadomie. Dlatego zatrudniam dużo kobiet. Ale dbam również, aby mężczyzn było prawie tyle samo.

 

AJ: Usłyszałam od jednej z moich rozmówczyń, że kobiety często nie sięgają po najwyższe stanowiska, bo po prostu nie chcą.

HB: I to jest ich prawo. Trzeba dążyć do tego, żeby zewnętrzne regulacje pozwalały na równe traktowanie kobiet i  pracować nad tym, by nie bały się one podejmowania decyzji, ryzyka itd. Bo bez tego nie da się dojść na szczyt. Ale trzeba też pamiętać, że wiele kobiet  świadomie podejmuje decyzję o tym, żeby nie wchodzić na tę ścieżkę. Przykładem może być  moja córka. Pracowała w amerykańskiej firmie prawniczej, ale zrezygnowała z kariery zawodowej, bo ma trójkę dzieci i chce im poświęcać czas. Połączenie ról, nawet jak się ma bardzo dobrego partnera, jest trudne. A dzieci są ważne. Mnie udało się tak je wychować, by teraz, gdy są dorosłe same o tym pamiętały.

 

AJ: Wybory kobiet i mężczyzn odpowiadające realiom post-industrialnej organizacji rynku pracy?

HB: Najważniejsze, by wybory były świadome. By kobiety i mężczyźni wiedzieli, w jaki sposób chcą się rozwijać. Wtedy szklany sufit  będzie zanikał, choć istniał „od zawsze”, bo kobiety weszły na rynek pracy, podobnie jak do życia politycznego, znacznie później niż mężczyźni.  Metody, takie jak kwoty, to pewien proces i po to się je wprowadza, aby niwelować dysproporcje.

 

AJ: Czy „krótki staż” kobiet w polityce i zarządzaniu odbija się na ich sposobie podejścia do nowych wyzwań?

HB: Polityki czy zarządzania nie da się nauczyć tylko z książki.  Można przeczytać masę podręczników, ale nie da się nauczyć podejmowania decyzji i współpracy. Pełnić rolę szefa nie jest łatwo – czasami trzeba ludzi zwolnić, mówić im niemiłe rzeczy. Kobiety mają tego świadomość i nie zawsze chcą się z tym borykać. Kobiety mają też zaniżoną samoocenę. Sama to dostrzegam na co dzień, kiedy daję do wykonania jakiś trudny projekt. Mężczyzna zwykle mówi: Nie robiłem tego, ale spróbuję. Kiedy proponuję go kobiecie, jej pierwszą reakcją jest:  Nie znam tego, to za duże ryzyko, nie wezmę. Decyduje się podjąć wyzwanie dopiero, gdy obiecam pomoc. Kobiety natomiast świetnie potrafią adaptować się do różnych sytuacji. Niedawno ktoś mi opowiadał o misjach humanitarnych w Afryce  czy na Haiti. Okazuje się, że kobiety sprawdzają się tam o wiele lepiej niż mężczyźni i potrafią się szybko asymilować.

 

AJ : Kiedyś takie wyprawy były domeną mężczyzn.

HB: Procesy zachodzące na post-industrialnym rynku pracy będą stymulować popyt na te cechy, które można nazwać kobiecymi, jak na przykład: empatia, umiejętność słuchania, służenia pomocą. Jesteśmy coraz starsi, coraz więcej usług będzie świadczonych dla seniorów. Ale nie chodzi tu tylko o chorych. Także o ludzi starszych, którzy mają wielką chęć do życia. Z myślą o nich powstaje zupełnie nowy rynek usług dla seniorów - turystyka, ośrodki wellness, domy opieki. Kobiety mają do takich usług większy dryg.

 

AJ : Pielęgnacja wymaga nie tylko empatii i służenia  pomocą. Wymaga też często fizycznej siły.

HB: Czytałam o ciekawym przypadku w Ameryce. W jednym z rejonów potrzebowano więcej pielęgniarzy. Uznano, że mężczyźni nie chcą podejmować takich studiów, bo kierunek jest zdominowany przez kobiety. Na jednej z uczelni stworzono więc  wydział męski. Zgłosiło się jednak zaledwie czterech kandydatów. Mężczyźni prawdopodobnie uznali, że to jest poniżej ich godności. Kobiety nie mają takiego problemu. Kobieta dzisiaj jest księgową, ale jak zostaje bez pracy i ma dziecko na utrzymaniu, pójdzie do każdej pracy. W Polsce w okresie transformacji mieliśmy dziesiątki takich przypadków.

 

AJ:  Zmiany w strukturze zawodów zdają się być korzystnie  dla kobiet na rynku pracy. 

HB: Przestrzeń dla kobiet powiększa się. Wiele zawodów uważanych dotychczas za typowo męskie można dziś wykonywać z pomocą komputera. Nawet samoloty i transportery wojskowe są bezzałogowe. Kieruje się nimi z bezpiecznej odległości i nie potrzeba do tego siły fizycznej.  Zawodów, w których wymagana jest siła mięśni już prawie nie ma. Może poza górnictwem, choć sądzę, że tu też będzie się maksymalnie ograniczać liczbę pracowników bezpośrednich.

 

AJ: Mimo, że lepiej wyedukowane, kobiety nie są  procentowo adekwatnie reprezentowane w gremiach zarządzających. 

HB: Szklany sufit nie zniknie od razu. Jednak kryzys finansowy bardzo zweryfikował poglądy na temat męskiego stylu zarządzania. Nagle dostrzeżono, że instytucje finansowe, które najbardziej przyczyniły się do kryzysu, były zdominowane przez mężczyzn. W ich zarządach i radach nadzorczych zasiadali koledzy z tych samych uczelni, którzy grali w golfa w tych samych klubach, podobnie myśleli, w podobny sposób podejmowali decyzje. Zdecydowano, że trzeba coś z tym zrobić. Co można zmienić? Na przykład - wprowadzać różnorodność. Gdyby w zarządach tych firm było więcej kobiet, na pewno któraś ostrzegłaby przed podejmowaniem ryzykownych decyzji. Jesteśmy inne. Kobiety zwykle starają się ograniczać ryzyko. A jeśli są różne spojrzenia, to wypracowuje się rozwiązania, które nie są radykalne. I -  choć na krótką metę – mogą one być mniej rentowne, w dłuższej perspektywie są bardziej bezpieczne.  Są kraje, które już to dostrzegły i same  podejmą decyzję o wprowadzaniu kwot w biznesie.

 

AJ: Raport Deutche Bank Towards Gender Balanced Leadership wskazuje na korelację między składem rad nadzorczych a wynikami finansowymi firm.

HB: Tak, nawet jeśli porównujemy firmy z perspektywy 2-3 lat, lepsze wyniki finansowe widać tam, gdzie w zarządach jest znaczna liczba kobiet. To byłoby zresztą dość logiczne. 

 

AJ: Kobiety świadomie pogłębiają  swoją edukację  formalną,  ale to nie przekłada się, jak już mówiłyśmy na ich pozycję w hierarchii w firmie.

HB: Dlatego przywiązuję ogromną wagę do networkingu oraz mentoringu, coachingu. Zawsze wybieram do tego kobiety. Każda musi mieć pod opieką przynajmniej dwie osoby. Uważam, że to  bardzo ważne, aby w razie wątpliwości pracownik miał się do kogo odnieść. Szczególnie istotne jest to dla kobiet funkcjonujących w branżach zdominowanych przez mężczyzn, jak choćby moja.

 

AJ: Tu znów wraca kwestia uwarunkowań kulturowych i modeli społecznych kobiet i mężczyzn.

HB: Edukacja nie wyrabia w kobietach odwagi i chęci przewodzenia. W szkole czy w przedszkolu dziewczynka może, co najwyżej, zadeklamować wierszyk, dygnąć, ale potem powinna zejść ze sceny. Gdy potrzeba  szefa grupy - wybiera się chłopców. To teza nie sprawdzona, ale dostrzegam, że kobiety edukujące się w żeńskich klasach radzą sobie lepiej. Hillary Clinton na przykład, i spora liczba znaczących kobiet w polityce i gospodarce, kończyły  żeńskie szkoły i uczelnie. Ja sama byłam w szkole średniej w żeńskiej klasie. Jeśli grupa składa się z samych kobiet, znika, pojawiający się w tym wieku, z jednej strony  element dominacji, z drugiej - podporządkowania chłopcom. Myślę, że coś w tym jest, gdy patrzę choćby przez pryzmat mojej klasy. Sporo koleżanek świetnie sobie poradziło. Choć więc wydaje się, że to archaiczny pomysł –może jest w nim jakiś głębszy sens? Zmusza dziewczyny, by nauczyły się przywództwa. Kiedy są same, siłą rzeczy dowodzą klasą, organizują życie szkolne. Kiedy są w grupie z chłopakami, nie mają szansy, aby się sprawdzić.

 

AJ:  Praktyka czyni mistrzem. A szkoła żeńska niespodziewanie stwarza dziewczynkom warunki do trenowania ról przywódczych,  publicznego prezentowania i uzasadnienia swoich racji ,kreuje na  liderki?

HB: Do wszystkiego jest potrzebny trening. Jeśli ma się ogromne obawy przed wystąpieniami publicznymi, szanse na wybicie się maleją. Wiele kobiet jednak woli raczej wycofać się, niż wystąpić przed szerszą publicznością. A to jest niezmiernie ważne. Bo jak ćwiczyć umiejętności przywódcze, jeśli się nie potrafi wyjść na podium i przemówić? Gdy wygłaszam wykład, zawsze obserwuję pierwszy rząd – sami mężczyźni. Dziewczyny gdzieś z tyłu. Trzeba je wywoływać: „ A może pani coś powie?”  Niejednokrotnie konstatuję, że  jeśli nie zachęcę kobiet, same się nie odezwą. Pozostaje więc  mylne wrażenie, że tylko mężczyźni mają coś do powiedzenia.  A przecież to nieprawda.  Kobieta jednak, dopóki nie jest przekonana, że powie coś bardzo mądrego, milczy. Potrzeba wiele wysiłku, żeby te kobiece opory przełamywać.

 

AJ: Przydałby się przedmiot  Wystąpienia publiczne: pisanie, opracowanie, prezentacja .

HB: Moja córka w amerykańskiej szkole miała za zadanie przygotować najpierw mowę ze strony obrony, a następnego dnia ze strony oskarżenia. I obie miały być przekonujące.  To uczy argumentacji, słuchania, umiejętności spojrzenia z różnych stron. W polskich szkołach tego nie ma. Taki przedmiot jak debata nie istnieje. Ponadto, kiedy córka zbierała materiały, robiła to z grupą kolegów. To kolejny niesłychanie ważny element, którego się u nas nie uczy - współpraca. 

 

AJ: W naszym projekcie doceniamy to, że kobiety są inne . Chcemy jednocześnie wskazać, jak można drobnymi korektami zmienić te elementy naszych postaw , które stawiają kobiety w słabszej pozycji. Na co wskazałaby Pani?

HB:  Bardzo istotna jest kwestia networkingu: szklany sufit jest również efektem tego, że nie mamy sieci kontaktów.  Mężczyźni przez lata budowali swoje relacje i kiedy ktoś mówi: „Wiesz, jest stanowisko do objęcia” , natychmiast  słyszy: „Xiński byłby do tego dobry”. Kobiety, głównie dlatego, że nadal jest ich niewiele na wysokich stanowiskach, nie mają równego dostępu do informacji ani też władzy, aby wdrażać decyzje. W związku z tym są na zdecydowanie słabszej pozycji. Uważam, że sieciowanie jest bardzo ważne na każdym  szczeblu.

 

AJ: Fred Luthans, amerykański badacz ludzkich zachowań w organizacji dowodzi, że najskuteczniejszym  kluczem do sukcesu zawodowego  jest zdolność budowania sieci .

HB: Jeśli mówimy o komunikacji, uważam, że jest ona największym atutem Kongresu Kobiet. Dzięki tej inicjatywie narodził się networking. Gdy przyjeżdżam do jakiegoś miasta na spotkanie, ad hoc skrzykuje się kilkadziesiąt kobiet z Kongresu. To fantastyczne. Zresztą każda formuła, która powoduje, że można się spotkać i podzielić doświadczeniami jest szalenie pożyteczna. Przecież nigdy nie wiadomo, kiedy zdarzy się jakaś sytuacja, w której potrzebna będzie liderka. Chciałabym wtedy usłyszeć:  „Wiesz, znam taką”. Na razie  jesteśmy w tym kiepskie. Choć daleka też jestem od twierdzenia, że między kobietami nie ma solidarności. Kongres dowodzi, że ona istnieje i że jest na nią wielki popyt. Trzeba więc stale pokazywać, że jest możliwa, stwarzać okazje i tego typu fora. Dlatego Wasze działanie jest takie ważne. Każda grupa, czy to  jest dwadzieścia, czterdzieści, czy sto osób – to punkt, do którego można się odnieść. Na rynku pracy ciągle jesteśmy nowicjuszkami, zwłaszcza jeśli chodzi o wyższe stanowiska. Dlatego networking i solidarność są  tak ważne.

 

AJ: Bardzo dziękujemy za rozmowę.